生产企业中多数的品牌商都是用加盟的方式，订货会的方式在线下做产品。当到网上自己做零售的时候，面对两个挑战，一是以前不懂零售，现在要做零售。二是以前只懂线下，不懂线上。两个大的转变加上以前就是卖货，现在要同时做品牌。一下子把所有的挑战都拉到面前。分享一个九阳的案例给大家，九阳第一代的电商负责人上来就找零售，结果推动不了任何事情。然后就从渠道管理拉人过来，去年五月份开始网络上卖了五个亿。今年接近十个亿。他们一件产品都不卖，到网络上找最优秀的网商，到线下的经销商找那些有意愿做电子商务的人。两相结合，做授权，规范价格和渠道，引入奖惩机制。慢慢就有了五十家非常优秀的网络商开始运转。然后在网络平台上所有卖的产品必需经过公司的授权，这样一手就把网络上的渠道抓起来，一手把网络上的经销商抓起来。通过三个合同：一价格管控合同，二渠道管控合同，三利益分配合同，把五十家经销商做了正式的授权。建立了一个30人的团队，给经销商培训，给网络上的商家培训，让经销商都赚到钱，这是做决策的最根本的原则。
    这只是做网商的模式之一，这个模式有三个特点：一所用各种各样的管理方法就是线下的管理方法，将原有的经验平移过来，没有产生新的挑战。新的东西都交给了在互联网上电子商务已经有了能力的经销商们。把经销商自身的能力和自己的渠道分销能力相结合。二是今年8－10个亿的销售只有二三十个人。是不是只有二三十个人在打仗呢？不是的。五十几个经销商虽然不是自己的员工，但做的和自己的员工没有区别的事情。只有自己的员工才是团队吗？互联网的维基百科告诉我们，不是只有员工才是自己的组织，整个涉及到平台上的人员，合作伙伴都是自己的组织。三是让自己的员工除了扶持经销商以外，最主要的是去了解互联网的最新需求，去做适合互联网的专供产品。九阳就有很多互联网的专供产品，线下也卖，管控和价格体系并不矛盾。大量的专供不排除有很多的炒尾，但是炒尾里面也冒出了很多爆款。这个案例告诉我们，内部整个体系很稳定，很多问题就迎刃而解。
    再分享一个故事，一个孩子把足球踢到河对岸，爸爸说自己想办法。告诉他搬块石头放在小河中间也许就可以过去了。孩子去搬石头却搬不动。爸爸说：你尽力了么？爸爸在你身边你为什么不要爸爸和你一起搬呢？爸爸去捡回球和想办法帮孩子一起捡回球结果是一样的。过程却截然不同。这个故事和我们做电商有一定的关联，这条路走不通是不是可以选择另一条路？一条路和另外一条路好与不好的区别，是要看在站在什么立场上去评估。

（编辑：灰太狼）