2006年以后，我们企业的重心转向了人员管理、团队建设、物流及供应链系统、商品存销比等管理。因为经历过广场店，所有的问题都出来了，过去没有感觉到，以为我能解决。2600平米的广场店为“亲子家园”带来了一个里程碑似的飞跃，使我们从一个自我感觉良好的个体连锁店转向了一个真正的公司化的团队运营。我们开始考虑零售商考虑的事情。研究供应链，研究人资、团队建设等。这几年，市场在变化，时间在流逝，我们一直不停地在怀疑自己，昨天的经验有可能就是明天的障碍。不变的就是我们相信学无止境、善于怀疑、求变创新的精神。

　　“不变的是相信学无止境、善于怀疑、求变创新的精神。”

　　请谈谈您的创业契机，为什么要加入孕婴童行业？那时还不算是一个行业。创业契机是源于自己的不安分，觉得自己应该还能做些什么。最大的动机足希望自如而自由地做一些事情，自己做丰，摆脱周企的束缚和僵化，1996年，安徽某商厦招商，找资金不多，但喜欢童装，就去做了童装。那时什么也不懂，连进货都要问别人。后来决定做了宁波的一个品牌“小雨点”，那时还小懂什么叫“代理”。

　　直到一天，Nuk公司王经理来开发商场。那时候Nuk很贵，商场经理小知道把它放哪，就放在我们童装部，南我们代卖，慢慢觉得这个产品很好。我自己开发了几个商场，就带着Nuk一起卖，做了奶瓶以后，慢慢地连带销售配套产品，越来越多，就放弃了童装。经营到2000年，商场的回款周期口益拉长，使我们的发展很缓慢，于是就注册了亲子家园，诞生了罂童店这种新的经营模式。

　　在起店名的时候，想用“家园”米表示温馨，“亲子”比较口语化，于是就有了“亲子家园”。创建以后，顾客反映特别好。我就想多开几家。考虑到顾客要带着宝宝去比较麻烦，我就开在保健院的门口，同时也开在商场，逐渐完全自主地操作。因为以消费者为需求的产品很好做，我是第一个把奶粉放在店里卖的，卖的时候用现款到南京去拿雅培，鼓励自己，一定可以做到。

　　2002年我在北京出差，巧遇并结识了沈宇清先生，就自然而然地参与到这个行业的初期活动里，参加各种展会、研讨会等。这个行业需要去看客广的需求在哪里，我们开始组合，归类，比如买奶瓶的客人觉得小一点的童装会需要，或者需要奶粉。这不是敏锐的嗅觉，只是一直站在顾客的角度上考虑，很用心的结果。

　　认为在创业生涯中，哪段经历对你的启发最大？

　　2006年，我们在合肥妇幼保健院决定开一个广场店，当时我们有11家连锁店，最大的店营业面积350平米。我们参与了那座楼的改造工程，一下子拿了2600平米。决定这么做需要很大的勇气，当时我们的营运、物流、管理能力都还没有达到相应的水平。运营商找到我们的时候，我只考虑到店的容量，品牌够不够，我们需要哪些牌子，怎样吸引更多的人进店。知道有困难，但是能克服。但没有想到这个店让我个人比较早地跨入了在团队建设和公司管理的新台阶。做过了以后，才知道自己的团队有多弱。不是开一个店这么简单，虽没有想象中那么可怕，但也很困难。往往我们做一件事情，思考了好的一而和坏的一而，以为很全而了，会肯定或者怀疑自己，但一定还不太全而，我们会有盲点。最大的问题还是我们自己。

（编辑：爱动脑）