黄志强
人力资源、领导力与通用管理技能专家、教练。上海交通大学客座教授、MBA职业导师，众多培训机构特聘培训师。毕业于华东化工学院(现华东理工大学)，获上海交通大学和香港城市大学MBA学位。20年大型国企、民企和跨国外企管理经验，管理领域涉及技术、生产、工艺、物流、项目、培训与人力资源；十多年培训师经历，公开演讲、公开班讲授(MBA班、总裁班、人力资源总监班等)及各企事业内训累计近千场，授课风格：严谨不失幽默、实务不失理论、针对不失系统、互动不失掌控。
绩效管理基础
公司有目标：
目标确定的误区：
·宏伟目标指标惊人，吹破牛皮；
·年度目标模糊不清，无所适从；
·战略目标绝对保密，少有人知；
·部门目标互不支持，各自为政；
·个人目标行政指令，缺乏回路；
·上下目标互不相干，脱节对立；目标设
·定要符合SMART原则：S——具体的；M——可衡量的；A——可实现的；R——实际的；T——有时间限制的。
岗位有职责和胜任力
岗位说明书对职责进行了具体的描述，它是非一线岗位员工考核指标的主要来源。胜任力是岗位胜任的要求，分为冰山水而以上的知识和技能、冰水水而以下的个性特质。胜任力要有定义和行为指标，否则很难评价。譬如，敬业精神是一个空洞的指标，是无法执行、无法评价的，但行为指标是可以执行和根据关键事件来评价的。所以就要把空洞的指标行为化，比如敬业精神的行为之一：能够主动加班到深夜。更进一步要有行为锚定，哪些行为是5分、哪些行为是1分的，有了这样的描述考核会更客观。
形成绩效计划
基础工作扎实了，就可以根据目标、职责、胜任力来设定关键绩效指标(KPI)。
根据目标的分解设定指标。
根据职责履行的数量、质量、成本和时效这四个维度设定指标。譬如，助理的职责有“录入打印文件”，可设定的指标就会有文件的量(数量类)、差错次数(质量类)、按时完成率(类)等；再譬如：人力资源经理有一个职责是招聘，可设定的指标会有计划完成率(数量累)、百分之多少的员工通过试用期(质量类)，招聘的费用控制(成本累)，在多少时间招聘到位(时效类)。
更加胜任力设定能力和态度类指标。
有了指标，管理者需要和员工进行互动沟通，形成具体的绩效计划，包括：考核纬度、考核权重、具体指标、以及每个指标的配分和得分标准。绩效计划就是一个契约，形成过程需要双向沟通，而不是一个单向指令。
绩效过程管理
·培训与绩效辅导
·员工激励
·持续的绩效沟通
·收集绩效信息
进行绩效考核
在考核方案设计的时候要扬长避短，把各种方法组合使用。比如量表评等法、排序法、关键事件法、强迫分布法、目标管理法等等。建议一定要运用强迫分步法：绩效等级要有强迫分布比例，一般“低于可接受、合格、良好、优良、优秀”这五个等级，每一个等级多少比例要规定出来。强迫分步法解决了打分过程中过于严厉、过于宽容和老好人的问题，但不能一刀切的比例，要根据团队整体绩效情况进行动态设定。
绩效反馈面谈
绩效反馈而谈是一个听和说交织的过程。管理者扮演教练的角色，以帮助员工为动机，运用各种沟通的艺术和技巧(譬如“赞美的艺术”、“三明治法则”、“对事不对人”、“做老爷不做师爷”、“引导的技巧”、“倾听的技巧”、“PAC交互作用沟通”、“弹性沟通”)，用结构化表格工具完成六个任务：
·达成共识；
·认识自我；
·改进计划；
·下阶段绩效目标；
·发展方向；
·培训项目。
面谈准备
·熟悉有关资料；
·选择合适时间；
·准备适宜场地；
·通知而谈对象；
·计划面谈程序。
面谈程序
·轻松开始；
·介绍程序；
·共识沟通；
·员工自评；
·逐项沟通；
·积极结束。
面谈原则
建立信任、说明目的，善于解释、力求具体，善问问题、鼓励建议，认真倾听、避免误区，集中绩效、而非性格，重于未来、而非过去，旨在帮助、而非伤害，肯定优点、指出缺点，适时结束、积极收尾。
绩效结果运用
把评估结果运用到各个人力资源管理活动中，包括利益分配、职位变动、绩效改善、职业发展、员工培训等。
（编辑：灰太狼）