战略目标是一回事，绩效指标是另一回事。战略目标和绩效指标脱节对立，于是绩效指标对战略目标的实现没有推动作用。

　　指标数量过多、变化太快，让员工无所适从。

　　标准制定得太高远，员工再努力也达不成，就会中途放弃。

　　标准不够具体和量化。每个企业都有自己的方向、愿景、使命、战略，但不能仅停留在口号管理，譬如“加大力度、努力提升，高度关注、全而提高，抓大放小，大力整改，积极争取、全力以赴，完善工作、提高质量，杜绝漏洞、确保安全，加强沟通、通力合作，世界一流、国际水平”，又譬如“让我们做得更好，让我们更上一层楼”，什么叫“更好”？“好”的什么程度？上到哪一层楼？都是模糊概念。为什么很多企业缺乏执行力？原因之一就是因为口号管理。目标要符合SMART原则，绩效指标和标准要“能够量化尽量量化，不能量化行为描述”，有了具体、可衡量的目标才会有计划，才会在员工执行过程中有一定的约束力，才可以考核。

　　考核结果运用的问题

　　要么考核结果没有运用，要么考核结果仅仅运用在利益分配，考核结果是要与利益挂钩，但不能仅仅与利益挂钩，否则会把考核变成一件很敏感的事情。因为利益是员工很关注的问题。考核结果需要与更多积极的方面挂在一起，譬如：

　　员工调配位做合适的事情

　　绩效改善续改进；

　　员工发展成长；

　　把合适的人在合适的岗发现绩效问题，进行持制订发展计划，帮助员员工培训：找到并弥补员工的短板。

　　没有充分考虑使用者的需求

　　绩效考核体系设计者把整体体系设计得太复杂、太繁琐，或不符合企业实际，仅仅是拿来主义，是使用的管理者产出反感，敷衍了事。

　　管理者观念和行动的问题

　　这是管理者需要重视及深刻反省的一大方面。

　　重新认识绩效管理

　　总之，我们需要重新认识绩效管理：

　　绩效管理不等同于绩效考核，我们应该谈绩效考核，更应该谈绩效管理。

　　绩效管理不是纯粹的业绩考核。业绩从哪里来？业绩需要过程，业绩的内驱动因素是员工的能力和态度。绩效考核的定义是什么？是衡量、比较员工工作结果及影响结果的行为表现和素质特征的系统。所以，考核指标应该是多维度的。现在我们一般考核=类指标：业绩、能力、态度。其中业绩权重高一些，建议占70%，能力和态度权重低一些，建议占30%。绩效管理不是1天的事情，是天天的事情。

　　绩效管理不是填填表格就可以的，需要把结果进行多方位的应用。

　　绩效管理不是奖优罚劣，这只是作用，而不是目的，目的是让员工实现组织目标。

　　绩效管理不是打击员工而是帮助员工，所以在绩效面谈的时候需要有艺术、有方法，譬如“明治”法。先认可，员工没有功劳也有苦劳，没有苦劳还有疲劳；再建议，对事不对人地描述问题。最后说一此鼓励的话。

　　绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更是管理者最重要的工作！

（编辑：爱动脑）