——孩子王儿童用品（中国）有限公司上海分公司总经理赵维林先生

对于“连锁母婴店地区到跨区域的管理空白”这个概念，我更愿意从另外一个角度来说：就是“经营支持”，而非“管理”。

首先，跨区域解决的是团队的问题，团队要有应对市场的能力。团队最重要的是核心的灵魂人物，比如分公司负责的总经理，同时需要把业务和市场等各职能配置均衡，形成强有力的团队，一定要安排能力强的人去拓展新市场。

优秀的团队到位后，需要尽快建立经营能力，要团队的核心组织去完成。作为总部来说，要建立最有支持性的机制和体系。比如业务团队系统，当地组建业务人员，总部也有业务对口的负责人；业务即是分公司的，也是总部对口团队的。这样的业务对口支持需要设定目标，建立支持的机制：什么样的组织形式，在多长的时间内，达成的目标、沟通机制等，目标和机制一定要清晰，同时要明确责任。总部要比区域更加系统化，一定要把相应的职能建到区域里去，才能快速实现区域自主经营能力。有了这样的团队、这样的能力建立起来后，接下来才是管理。对区域的管理更多的是支持，我个人不太愿意把这个方面归为管理范畴。

在管理和经营支持方面，首先是充分授权。市场环境、供应商和顾客都有区域特点，一定要充分授权。当然授权也需要一些管理和约束，加强预算管理。在预算内的管理即使有风险问题也不大，是可控的。第三是在流程上的监控，要系统、闭环，不能让流程失控。第四是重点风险点的控制，比如费用、资金，以及重要合同的条款上，包括一些法律、法规，由总部审核通过以后再实施；资金总部管控，在合理的预算范围内正常支出，超出部分严格审批。第五，要对所有的经营结果进行评估。总部要对相关的经营模块建立评估标准，以便经营单位在过程中及时自我评估和调整。

优秀的企业一定是靠文化来管理，一定是有非常优秀的企业文化。企业文化是一种比较高的管理层次，而管理比较基础的是流程、制度、任务、评估等比较实在的东西。如果能用文化来管理一个公司的话，就是非常至上的境界了。

企业文化的融合部分还是需要团队，一个企业的文化更多是企业领导层或是核心领导人的文化，因此，新区域团队的核心领导人是很重要的。需要在公司工作一定的时间，在公司经过综合的考评，能够经得起考验，担得起责任。新开发区域的企业文化还是需要灵魂人物来构建。

目前我们孩子王所进入的区域，包括合肥、重庆、成都、上海，都是做得比较好的区域，江苏的淮安、盐城、常州、无锡等城市的发展态势也很好。孩子王的中高层管理团队都是来自同内大型连锁企业，在连锁发展管理上有着丰富的经验，准备得比较充分些。

在一个新的区域里，消费者消费习惯的了解是需要提前做好准备的。每个区域的消费者不一样，要了解消费者的特点以后实施相应的策略，不能用统一的模式。

新市场调研不能简单地用花多少时间和人力来衡量，要提前进行，可以和物业选择等同步进行。也不一定要非常系统，如果等准备完全到位后再进入市场，有可能会失去很多先机，从连锁发展的角度来讲更多的是服从战略。消费者调研也有一定的局限性，不仅仅是来自于消费者，也可从供应商方面的数据进行综合评估。

（编辑：灰太狼）