安徽爱婴金摇篮母婴用品超巾有限公司起步于2000年4月，经过13年的发展壮大，目前总公司设在合肥市，下设六安分公司、宣城分公司、芜湖分公司。发展的过程中，困难有三。

　　其一，因为我们是股份制企业，有三个地方的不同品牌公司联合成立组合成合肥总公司，企业文化及管理方法的差异，思想统一难度大，有很长一段时间没能形成合力，解决与法：树立核心领导，统一声音和步调，统一管理制度及员工绩效方案，组织员工内训，培养家的文化。

　　其二：区域经济发展水平的差异，顾客消费习惯的小同，导致产品结构的复杂化，采购压力增大。加上代理商的区域保护政策，连锁经营的货源组织难度大。解决办法：分公司拥有采购权，针对区域的差异灵活确定产品结构，加强和地方代理商及省区优质代理商的合作，丰富产品的同时争取更多的政策支持。积极寻找实销对路的分类商品，和厂商直接合作，以求连锁丌店商品的差异化。

　　其三：异地开店，人才储备不充分，解决办法：分公司选派业务骨干建立核心，传帮带，立足当地高薪广招人员，使用漏斗原理筛选人才。

　　玩皮坊前期经营单店时的模式非常简单且易于操作，就是老板娘带着几个导购就可以支撑起整个店面的一切运作，从采购到产品计划、销售，再到服务，而且那时员工的积极性和团队协作能力都很强，无论门店的产出比还是顾客的满意度都高，这也是我们玩皮坊成功的第一步。

　　随着这个行业的蓬勃发展与市场需求的不断提升，我们连锁系统近几年也快速地发展到了近20家门店，但是随之而来的经营问题也暴露出来，感觉最大的问题就是门店优秀导购的培养和责任心较弱，因为现在的顾客群体都是80、90后的妈妈，她们的要求既高又理性，获取信息的渠道越来越多，门店的导购如果不够专业，就根本搏得小了她们的信任，那么随之而米的就是顾客的流失。总结几点最大的困惑就是：l.怎样培养优秀专业的导购并提升他们的责任心；2.与单店竞争时反映速度过慢；3.团队同步执行力较弱，店长应怎样拉动团队的能量。

　　从单店走向连锁的过程中，遇到最棘手的问题是管理。最早单店的时候，自己管着采购、销售、财务、物流等等方面，遇到任何问题都可以自己快速有效的解决，甚至有时候太忙，连帐都不用做，等开到第二家门店的时候，自己只能在一家门店，另外一家门店就需要店长来管理，但是好的店长并不足那么好找，所以门店管理就会比较混乱，而且相对于一家门店来说，增加了店长开支、物流开支、账务问题，算下来反而小如单店的盈利高。发现以下这些问题后，我觉得不能再以自己为销售主力，应该让其他人分担自己的管理压力。

　　所以必须先从自身开始转变，以全新的模式去管理连锁运营。首先要做的是把店长带出来，新型的店长不能再以销售能力作为第一标准，更重要的是团队管珲能力、策划能力、培训能力等，通过对店长的培训，使得每一个门店都形成了自己的运营体系，单店的销售能力得到了很大的提升，在以店养店的同时，还有了多余的利润服务于公司的整个管理体系，如会汁、内勤等。

（编辑：爱动脑）