导师会鼓励新员工去跟这些备选组的人接触、沟通。导师每周都会对所指导的新员工进行评级（有Rockstar——明星、Solid——扎实、Shaky——摇摆这几个级别）并简要地评价，说明他水平如何、有什么特长、对哪些组特别感兴趣等，这些评价整理汇总之后会发给所有的经理，所以他们对新员工的能力也有了大致的了解。导师在跟几位经理讨论后，就会安排大致匹配的新员工与之见而，一般半个小时左右。通常是经理介绍他的小组在做什么项目，需要招什么样的人，这项工作的意义何在，该小组对整个公司有什么意义等，相当于在做“推销”，而新员工主要是听，最后由他自己决定想去哪个组。

　　除非有特殊情况，一般某个新员一但选定的组都会接收他，不能拒绝。因为如果你拒绝的理南是“他不行”的话，那不如解雇他；如果说你不愿意让他到你的组但可以到其他组，这种想法违背Facebook的文化。“我们都是为Facebook工作的，而不是为了某个小组工作”，所以如果你觉得某个新员工不行，那其他组也不应该要他。如果原因是“他的背景不适合”，那一开始就不应该见面会谈。导师极力避免把新人介绍到明显不适合的组里面，所以这个坪南也不成立。这种讨论既可以南导师发起，电可以南需要用人的经理发起。

　　另外，要避免过度的“推销”，这会让员工迷惑、陷入过多选择。毕竟对Facebook很重要的组有很多，有趣的组也很多，如果每个组都来向新人推销一遍，新人的想法就混乱了，反而没办法做出选择。导师还有一个很重要的任务，就是当某几个特别重要的岗位急缺人的时候，要花力气去“忽悠”合适的人到这些组去。这个时候，导师会循循善诱，极力争取唤起新人对这些组重要性的认同和对其业务的兴趣。老实说，这不是最自然的匹配方式，因为诱导性太强。新兵训练营结束后，也会发生淘汰的情况，但概率很低。对于表现不良的新人，虽然总体上Facebook是求快，但在某方面有造诣的工程师，Facebook还是尽可能为他寻找合适的岗位。新兵营毕业一个月和三个月后，导师会跟这些新员工再进行“一对一”谈话，了解他们感觉怎么样，新兵营对他们有没有帮助，是否适应目前的工作，有没有文化沟通上的冲突等。

（编辑：爱动脑）