流量时代结束，各大品牌都在面临增长焦虑：第一，流量红利消失，二胎并没有想象中的大爆发，电商平台在流量增长上越来越乏力，同时流量碎片化，除了传统电商平台，还有一些社交平台在分流，但也让品牌和用户的触达越来越多。第二，传统营销增长手段乏力，满赠满减等活动拉动客户的效果都不明显。第三，数据变现能力不足，由于产业价值链上节点众多，企业往往会感到迷茫，研发不懂销售，销售不懂产品，门店导购不懂得提炼卖点……在近期母婴行业观察系列线上公益大课中，资深电商操盘手、唯观创始人张涛，从电商现状、产品与流量、GROW增长模型等方面进行干货分享，以下是精彩内容回顾。
面对增长焦虑，很多品牌开始找新的增量，增长从哪里来？首先思考几个问题。
首先，多开店、渠道扩容能不能成为新增流量的入口？事实上现今开店成本越来越高，到店人数却在下降，所以开店的坪效在下降。
其次，多搞促销、打价格战能不能获得增长？实际上，长期做促销，对品牌形象和品牌力都有影响。
此外，做渠道下沉可行吗？渠道下沉要基于品牌的品牌力和定位，并不适合所有品牌，有些甚至会增长经营成本，成本和回报不成正比。
扩张品类呢？想扩张产品品类，要结合商品的生命周期和用户的生命周期，把商品的应用场景和用户需求场景打通，场景之间要有关联和代入，才能更好的扩张品类。
产品即流量入口
我们要先了解各个电商平台的流量分发机制。天猫和京东是按照类目分类，比如标品在京东比较强，在服饰等非标品中，唯品会比较强，在用品类中天猫是非常强势的。
另外一个是通过搜索关键词和品类词出现，平台有首页的流量，通过猜你喜欢、千人千面，进入店铺和单品等流量分发机制，研究这些机制之后用我们的产品承接这些流量用户。
产品即场景，产品即人群，产品的扩充带来客件数增长，从而带来客单价增长。在场景方面，比如睡眠场景，思考一下这个场景里面都需要什么产品，在这个场景里面进行搭配；在人群方面也要有洞察，例如不同的色彩都对应不同的人群，2019年大火的babycare，色调是莫兰迪色，显得更高档一点，更适合一二线城市的白领人群。
行情、敌情、我情、客情。我们首先要了解我们所做品类的整体市场格局，就是行情；然后要找到这个行业对应的竞争对手，了解他们的产品结构、业务构成等，即敌情；然后返回我们自己的品牌，了解自己的竞争优势与不足，就是我情；最后了解我们所对应的消费者画像，不同人群的格局、喜好需求等，这就是客情。客情也是能决定我们的品牌所能提供的产品是否更能满足用户的需求。
Grow增长模型
渗透力（Gain）：指消费者购买更多类型品类 / 产品对品牌带来增长机会的贡献；
复购力（Retain）：指消费者更频繁 / 重复购买产品对品牌总增长机会的贡献；整个大母婴市场品类非常分散，规模最大的是童装童鞋，然后是奶粉、尿片，都是非常符合复购力强的品类，复购力强的品类市场规模也相应的大。
价格力（boost）：指消费者购买价格升级产品对品牌总增长机会的贡献；例如费雪今年新的系列玩具，那早期的同类型玩具现在价格会比较乱，在价格力上比较弱。
延展力（widen）：指品牌通过提供现有品类外其他关联类型产品所贡献的总增长机会。例如本身是做餐饮品牌，可以延展到喂养类的产品。我们在找增长时，要先梳理增长的要素在哪里
如何从增长的角度进行品类管理
第一是渗透力，通过现有的品类找到渗透机会，做到人群和品类的渗透；第二通过复购力，找到高复购力的品类，提升复购机会；提高价格力，通过品牌重塑、形象的提升和品牌的传播力提升价格力；通过增加品类的货单，优化功能，满足消费者更高层次的需求，获得增长空间。延展力，最终带来品牌的成长。
更精准：在婴童尿裤、婴童食品品类，不同于现有方法，GROW 模型发现未来应重点提升复购，而非增加购买人数。
更细致：针对潮流玩具，GROW 模型不仅推导出企业应大力提升人均消费，还进一步发掘出在人均消费提升中更应该加强复购率。
更全面：GROW 模型还能额外识别出具有品类延展潜力的二级行业，包括童鞋、孕产、婴童用品和婴童尿裤。
根据GROW增长模型，母婴行业前10大二级类目最适合在哪个方向发展（如图）
渗透力包括纸尿裤、婴幼儿牛奶粉、睡袋、洗护用品等；
复购力包括婴幼儿牛奶粉、婴童裤子、套装、运动鞋等；
价格力包括纸尿裤、湿巾、手推车等，很多品牌是依靠产品颜值提升价格力的。纸尿裤是一个厮杀比较厉害的品类，但是在2019年依然有品牌脱颖而出，例如babycare，它整体的颜值是比较高的，从而拉升了价格力，可以对比一下它的价格和店铺，凭借颜值增加了产品的溢价能力；
延展力包括婴童板鞋、孕妇裤中的直筒裤、孕产修复仪中的产后塑形等仪器，以及孕妇装里的孕产妇铃铛。另外举一下之前在可优比做过的一个品类作为例证，就是防摔枕。防止宝宝学步时仰摔到头部，这一产品解决了用户的痛点，用户自然会买单，这也是延展出来的一个产品。
1、根据GROW模型，打法沉淀
一是通过CRM，增加与该类人群的互动，持续召回老客，加强复购，老带新裂变。购买频次为核心驱动因子；利用其高频购买忠诚度一特性，增强该策略人群与品牌的粘性。
二是广泛吸引AI人群，站外种草，活动前预热，促进该类人群对品牌首单购买。购买人数为核心驱动因子；利用其人群增量，提高品类在该人群中的渗透能力。
三是品类核心人群，通过单品类辐射到品牌其他品类，先做单品类的爆破和击穿，然后再延伸到其他品类，提高客单的连带率。
四是新品发售&单品组套发售目标人群，促进高客单转化。核心驱动因子为频次和客单价；利用新品吸引购买或者利用套装增加策略人群的高客单购买。
2、GROW产品模型 如何落地
首先是战略规划能力。我们发现，遇到战略转型，很多时候企业会选择全做或全不做，很少进行针对性的侧重和选择。前者会导致企业的战略资源被摊薄，执行达不到效果；后者则会让企业陷入温水煮青蛙的境地。战略其实就是做权衡，而 GROW 模型的目的正是协助企业更明智地做选择。
其次是提升组织能力，包括商品开发、数字化营销、大数据分析等 ，特别需要建立统一的数据中台，整合各领域数据，包括消费者分群信息、消费者线上及线下的购物车信息、消费者浏览行为信息、按品类的销售信息、按促销的销售及利润信息等。这样才能为后端的品类开发和前端营销部门提供明确的方向指导。
最后要改变传统的工作方式，推行敏捷工作方法和鼓励试错的创新文化。敏捷不仅仅指速度效率的提升，更是真正以客户为中心，快速满足客户的需求和反馈；打破部门墙，加强团队协作；提升员工权限和主人翁意识。与数字原生企业相比，传统消费品企业的文化厌恶风险，崇尚效率。然而互联网平台让企业创新的成本大大降低，企业不妨将线上作为“尝新”的测试平台，鼓励快速创新、快速失败，并根据关键数据指标进行快速迭代试错，最终打造出爆款产品。
更加严谨的做产品—竞争分析，就是SWOT分析，找到我们的优势和劣势，我们的机会和威胁都有哪些，内部和外部因素都有哪些。
另外产品的开发流程主要有哪些
产品关键任务协作
近两年，小红书图文类、抖音短视频类的形式越来越多，所以我们要重视新媒体，用户在哪里，我们的触点和品宣就要在哪里。这里举两个例子解释一下产品与业务的水乳交融。
完美日记早期靠小红书种草，去年开始全媒体的覆盖。找大牌代工厂做设计、包装等，通过社群运营、IP合作，将产品做成内容，更多高质量的基础内容输出，形成内容矩阵，再和kol合作，分布到内容池，最终广告及内容种草，回流到天猫旗舰店、京东店铺、小程序商城等。
美康粉黛：有30个社群运营人员在运营品牌号，先找意见领袖，找到真爱粉、粉丝和普通用户，通过用户的反馈，内容创意和粉丝互动，不断完善，最后生产上架推广。再重点投放到粉丝聚集的B站，进行圈层营销，促成电商和粉丝的转化。所以美康粉黛的三板斧主要是个人IP、圈层营销、粉丝运营。
现在做母婴产品通过互联网的打造、粉丝的运营、