灵隐寺有一个小和尚担任撞钟一职，一撞就是半年，感觉无聊，正所谓“做一天和尚撞一天钟”而已。除了撞钟以外，他无所事事，茫然度日。有一天住持要让他到后院挑水劈柴，原因是他不能胜任撞钟的岗位。小和尚不服，问老和尚：“为什么换掉我的工作，难道我的钟撞得不准时，不响亮么？”老和尚说：“你撞的钟确实准时、响亮，但空泛疲软，没有感召力。

　　钟声足用来唤醒沉迷的众生，不仅要洪亮，而日还要浑厚、同润、深沉、悠远……”听了这个故事，我们思考一下，小和尚撞钟到底足谁的过错？错在哪里？答案是住持的过错（主责），错在没有建市有效的绩效管理体系。这个故事我们从事前、事巾、事后三个阶段进行分析，研究绩效考核体系中的各个环节。

　　事前

　　日关于战略（工作）目标的问题目标住持没有设定明确的战略目标，没有给予小和尚明确的工作目标，没有通过分解和沟通让小和尚知道每天做什么，以致“无所事事，茫然度日”。关于工作分析的问题住持没有通过工作分析分配小和尚合理的工作量，以致“无所事事”。

　　关于组织架构的问题灵隐寺是个大寺庙，可能有上百个和尚，住持没有搭建合理的组织架构，没有设置监寺等岗位（中层管理者），以致他管理幅度太大，管理的深度不够。

　　关于管理沟通的问题如果有中间层级，那住持就是越级沟通与管理，违反了管理沟通的大忌。

　　关于岗位说明书的问题住持没有给撞钟岗位描述清晰的岗位说明书，小和尚不知道他的工作职责，另外住持也不能做到合适的用人。人力资源管理行句名言：知人善任。知人善任到底对不对，了解一个人就可以用好他么？分享一个故事，明末清初，一位老农有五个孩子，他们分别是这样的特点：老大质朴、老二聪明、老三瞎子、老四驼背、老血瘸子，让我们给五个孩子安排下工作：质朴的老大做财务，聪明的老二做营销，瞎子老三做按摩，驼背老四做海底捞的门童，　　八小时敬业地弯腰鞠躬并招呼“欢迎光临”，瘸子老五做舞者，专职一种翘脚的伦巴。

（编辑：爱动脑）